以往寫過許多數位時代下各式各樣的變遷，有法律的(智慧財產)，有音樂方面的。在時代轉移的過程中，有讀過許多先見之明(這部分有待認真整理)；而下面的書摘來自《3S風潮：看大數據如何改寫創意產業的未來》(Streaming, Sharing, Stealing:Big Data and the Future of Entertainment) 則多屬於後見之明。
另，請參考相關：〈3S風潮：大數據為何是配角？〉
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在舊時代，所謂「大型」的出版社、唱片公司、電影公司掌握了內容的生產與發。這些公司規模龐大，能為自己的產品爭取到曝光資源，並在容量有限的通路上架。如今網路時代來臨了，網路平台幾乎沒有上架的容量限制，再加上創作變得容易，內容供給量暴增，業者競爭的舞台已不再是通路，而是云云大眾有限的「注意力」。
這時候如何掌握數據、深入了解消費者的喜好，就成為了產業競爭的關鍵。〈推薦序 娛樂是一門產業，因此需要經濟分析〉by 馮勃翰
對娛樂業來說，…這「不」表示製片商、出版商、唱片公司再也沒有用處了。大公司仍會在製作設施和專業、宣傳經費、配銷通路上持續支持創作者，但我們覺得上述改變威脅到大公司的長期勢力和獲利，因為自製自銷的成長會改變大公司與下面四大族群之間的關係：創作者、消費者、現有的商業夥伴、配銷商。 p.162
幫大公司縮減成本。
長尾商業模式是使用一套截然不同的流程來掌握價值。這些流程有賴多元選擇(能讀取多元內容的整合平台)及迎合[個人]偏好(運用資料、推薦引擎、用戶評價來幫顧客篩選豐富的選項，讓消費者…正好發現那些商品)。...在這個模式中，公司必須競爭的稀缺資源是消費者的注意力，以及對消費者偏好的了解。p.123
「資訊渴望免費流通，資訊也渴望變得昂貴。資訊之所以渴望免費流通，是因為散布、複製、重組的成本已變得如此便宜，便宜到微不足道；資訊之所以渴望變得昂貴，是因為它對接收者來說可能有難以估量的價值。那樣的矛盾永遠不消失。」-Stewart Brand《MIT媒體實驗室》(The Media Lab: Inventing the Future MIT) p.202
整體來說，熱門強片確實占業績大宗，但令人意外的是，帶來最多獲利的顧客大多是購買冷門電影…[他們]購買冷門片的機率高出百分之五十到百分之二百。 p.269
另，請參考相關：〈3S風潮：大數據為何是配角？〉
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在舊時代，所謂「大型」的出版社、唱片公司、電影公司掌握了內容的生產與發。這些公司規模龐大，能為自己的產品爭取到曝光資源，並在容量有限的通路上架。如今網路時代來臨了，網路平台幾乎沒有上架的容量限制，再加上創作變得容易，內容供給量暴增，業者競爭的舞台已不再是通路，而是云云大眾有限的「注意力」。
這時候如何掌握數據、深入了解消費者的喜好，就成為了產業競爭的關鍵。〈推薦序 娛樂是一門產業，因此需要經濟分析〉by 馮勃翰
數位科技帶來的變化
- 數位配銷通路的發展，提供近乎無限的供給。這使得娛樂業的內容發行不再受到有限播放時段及實體貨架空間的限制。
- 全球數位盜版網路的出現，使內容製造商更難以透過人為的稀缺性(亦即業者決定消費者如何、何時、以什麼格式取得內容)來創造獲利。
- 低成本的製作技術，使娛樂業不再是少數業者的專利。掌握稀缺的財務和技術資源不再是必要條件。這項轉變使市場上大量湧現新的內容與創意。
- 市場上出現新型態的強大配銷商(亞馬遜、蘋果、網飛)。它們運用無限的「貨架空間」來配銷新內容。它們也以新的規模經濟，在內容發行市場上取得全球主導地位。
- 先進電算及儲存設施的發展，讓這些強大的配銷商可以運用平台來蒐集、儲存、分析各別顧客的行為及偏好，並運用那些資料來管理一種全新的重要稀缺資源：顧客的注意力。p.43~44
對娛樂業來說，…這「不」表示製片商、出版商、唱片公司再也沒有用處了。大公司仍會在製作設施和專業、宣傳經費、配銷通路上持續支持創作者，但我們覺得上述改變威脅到大公司的長期勢力和獲利，因為自製自銷的成長會改變大公司與下面四大族群之間的關係：創作者、消費者、現有的商業夥伴、配銷商。 p.162
創作者：
有新的機會自己創作內容，直接接觸觀眾，不再需要產業守門人的協助。 p.162消費者：
有更多新的內容形式可用。在經濟市場中，判斷產品是否有資格上場競爭的是買家…二○○七到二○一四年間獨立藝人在唱片業的產值比例從25.8%提高至34.5%。[但後面出版業舉了創作者的數據]。p.170~172商業夥伴：
用新的方式與顧客建立關係。幫大公司縮減成本。
配銷商：
可參見本書第八章。長尾商業模式
目前娛樂業從暢銷商品掌握價值的流程，是從一群專家決定哪些商品可能在市場上熱賣開始。專家決定商品後，公司就利用它們掌握的宣傳與發行通路，大力推廣商品給消費大眾。總之，這些流程有賴專家的精挑細選(哪些商品值得上市)及掌控(控制宣傳和配銷商品時所需的稀缺資源)。長尾商業模式是使用一套截然不同的流程來掌握價值。這些流程有賴多元選擇(能讀取多元內容的整合平台)及迎合[個人]偏好(運用資料、推薦引擎、用戶評價來幫顧客篩選豐富的選項，讓消費者…正好發現那些商品)。...在這個模式中，公司必須競爭的稀缺資源是消費者的注意力，以及對消費者偏好的了解。p.123
「資訊渴望免費流通，資訊也渴望變得昂貴。資訊之所以渴望免費流通，是因為散布、複製、重組的成本已變得如此便宜，便宜到微不足道；資訊之所以渴望變得昂貴，是因為它對接收者來說可能有難以估量的價值。那樣的矛盾永遠不消失。」-Stewart Brand《MIT媒體實驗室》(The Media Lab: Inventing the Future MIT) p.202
整體來說，熱門強片確實占業績大宗，但令人意外的是，帶來最多獲利的顧客大多是購買冷門電影…[他們]購買冷門片的機率高出百分之五十到百分之二百。 p.269
缺點
本書實事求是，但也常有論述過於發散，稍嫌零碎的問題，嚴重的會令人摸不著頭緒。如在說到數位配銷時有五大效益，但實則討論後，應該只能合併列舉成兩點效益。
表1： 整理自p.266-269
| 原書例舉 | 我的看法 |
|---|---|
| 1. 業者更有能力評估內容的潛在市場 | 應與第五點綜合討論 |
| 2. 業者可以更有效率地向消費者宣傳內容 | 二、三、四點應綜合討論，藉實驗了解消費者，與行銷環環相扣 |
| 3. 進行詳細的實驗以了解消費者對內容的反應 | |
| 4. 利用實驗來做客製化行銷 | |
| 5. 詳細顧客資料可以了解帶來消費的商品 | 應與第一點綜合討論，數位配銷對內容/商品與消費者之間的關係 |
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