我(開始)懷念沒有網路的時代(Era without the Internet)

最近閱讀了去年三月底的《天下》(相當不與時俱進的我)，719期裡面介紹了《華盛頓郵報》前任編輯巴倫(Martin Baron)對網路影響傳播媒體的看法/回憶簡報，《天下》幫他下標「我懷念沒有網路的時代，但必須在新環境活下來」。

電商巨擎亞馬遜收購《華盛頓郵報》 (www.washingtonpost.com )之後，「貝佐斯(亞馬遜總裁)提出兩大急救處方，一是聚焦於消費者，全心思考如何吸引讀者與訂戶，二則是擺脫地方報的定位，致力成為全國性甚至國際性媒體。」(p.20)

《3S風潮》的開宗明義：大數據為何是配角

Minway's flickr.

之前小評了《3S風潮》這本書，加上最近看到一篇文章「《紙牌屋》真的是用大數據拍出來的嗎？」也討論到書中首章《紙牌屋》製作播放的過程，似乎捕抓到一些我想講的觀點。以下我邊引用《3S風潮》書的首章，邊點評我的想法：

MRC公司(《紙牌屋》製作公司)向各大電視網推銷時，幾乎完全把焦點放在前導劇（pilot）的大致腳本上，以及整齣戲的整體故事架構。他們拜會各大電視網的目的，是為了爭取電視網的投資，以資助前導劇的拍攝。他們的挑戰在於，從數百個爭相兜售戲劇提案的創作者之中脫穎而出，因為各大電視網的節目時段有限，數百位創作者都希望自己的作品雀屏中選。但問題是，根據業界行規，決定權完全掌握在電視網的手中。…

對電視網來說，前導劇是一種衡量觀眾興趣的昂貴方式。製作前導劇的成本是在五百萬到六百萬美元之間。業界人士估計，每年光是那些失敗的前導劇（亦即沒有繼續開拍影集的前導劇），就耗費了八億美元。

數位時代改變了什麼：《3S風潮：看大數據如何改寫創意產業的未來》(Streaming, Sharing, Stealing書摘)

Minwei‘s flickr.

以往寫過許多數位時代下各式各樣的變遷，有法律的(智慧財產)，有音樂方面的。在時代轉移的過程中，有讀過許多先見之明(這部分有待認真整理)；而下面的書摘來自《3S風潮：看大數據如何改寫創意產業的未來》(Streaming, Sharing, Stealing:Big Data and the Future of Entertainment) 則多屬於後見之明。

另，請參考相關：〈3S風潮：大數據為何是配角？〉
===
在舊時代，所謂「大型」的出版社、唱片公司、電影公司掌握了內容的生產與發。這些公司規模龐大，能為自己的產品爭取到曝光資源，並在容量有限的通路上架。如今網路時代來臨了，網路平台幾乎沒有上架的容量限制，再加上創作變得容易，內容供給量暴增，業者競爭的舞台已不再是通路，而是云云大眾有限的「注意力」。

這時候如何掌握數據、深入了解消費者的喜好，就成為了產業競爭的關鍵。〈推薦序 娛樂是一門產業，因此需要經濟分析〉by 馮勃翰

數位時代改變了音樂創作嗎?(中)

看到一張不錯的圖，覺得這篇文章算可以集結成篇了。前篇 後篇

在討論現今網路音樂收益與分配時，可以想想：池子不夠大，80/20 原則。以下是各方文摘與連結：

原文網址已移除：http://times.hinet.net/news/17826023
音樂串流事業現在占全美音樂事業營收的 34% ，比 2014 年的 27% 成長許多。2014 年實體唱片還有 1.43 億美元的銷售額， 2015 年只剩 1.23 億美元。同時間，數位單曲銷售也從 2014 年的 12 億美元的銷售金額，下滑至 2015 年的 10 億美元。數位專輯的銷售也下滑 7% 至 1.09 億美元。

串流音樂的營收來源大致分為三類，一是諸如Spotify及Apple Music等付費訂閱服務，其次是像Pandora等廣播串流服務，以及YouTube與Vevo等靠廣告支撐的服務，在2015年分別締造了12.2億美元、8億美元與3.85億美元的營收。

美國音樂銷售收入來源分佈(1977~2017) Courtesy of: Visual Capitalist

〈音樂聽個夠！YouTube上架獨立音樂App，串流音樂大戰再起〉
撰文者：楊晨欣 發表日期：2015/11/13

〈传统音乐行业已死？这七张版税支票就是证据〉
翻譯自 http://www.aux.tv/2014/02/x-royalty-cheques-thatll-make-lose-faith-music-industry/

〈串流音樂是藍海還是掠奪戰〉
by YHC 2015/11/04
簡單來說，串流音樂服務在收到來自訂戶、每月固定繳的月費，再扣除本身所應得的服務成本之後，剩餘的便是要付給各音樂人的版稅，而版稅的分配則基於該期所有播放次數，最終決定了每一次播放中、音樂人所能獲得的利潤，以Spotify來說，每次播放可能價值0.007美元、大約0.2台幣。這種算法可稱之為Big Pool method，然而這樣「平均」的分法，卻不是最平均，相反的、偏頗的可怕。

在網路環境中獨立IV: 文摘d (The Culture of Google)

系列其他文章連結請見：[link]
〈當Google改變世界〉

這個世界擁有更好的記憶力

…由於網網相連，他們將不斷保持聯繫，也許終其一生都是如此。…他們這輩子會持續在網路上留下足跡，要找到彼此也很容易。

…

新的公開性會讓我們更有同理心和寬容心，即使是公眾人物的錯誤與弱點，我們都會原諒…Google讓大家都住進玻璃屋之後，誰還敢向那些犯錯的人丟石頭呢？用Google的話來說，我們都是活在beta之中。

…

Google世代對隱私權的道德觀和期待已徹底改變。…當我們將某些個人資訊公開時，我們替自己下了標籤，讓我們可被搜尋到…

公開是社群的資產。群眾擁有群眾的智慧，若是有人阻擋這些集體的智識，如一個連結、一個餐廳評比，或是一點建議，現在可能會被視為反社會，或至少是自私的行為。

-《Google會怎麼做？》p.305-308

台灣棒球維基的聚會-執行者與數位內容(Wiki as a tool)

台灣棒球維基背負著這麼多使用者的期待(前篇)，當然一切皆不能馬虎。以下從計畫執行者及內容提供者來討論：

2.在這個長期的數位典藏計畫當中，執行者(辛苦的研究生)占有重大功勞。

例如：在初期的架站時忠諺學長架設及維護系統，佩熏、瑩潔學姐在資訊組織與網站建置的分析與規畫，還有大家辛苦做出的參考文件與標準格式文件，將大量的實體文物數位化；或是到了後期，鄭老師改進程式、系統升級...。沒有以上這些，一個穩定且可用性高的平臺不會誕生，一切的理想與願景終究也會是泡沫。

對於有志研究與學習學生而言，可以注意的是自由發展的空間，它開創出一個數位典藏的平臺，讓所有參與的學生得以發揮所長，不論是對系統設計、維護有興趣，或是想參與文物數位化及相關議題(如：法律的合理使用)，或是想了解網頁使用者介面等零零種種，五花八門的題材皆能從中學習，獲取資源。不是很棒嗎？

3.提供資料/文物的單位

淡江資圖系/所的特長就是資訊技術、知識管理、資訊檢索、資訊架構等相關議題，對於導入及推廣系統/資訊有相當大的幫助，當初申請數位典藏計畫就是期望能利用我們所學，為臺灣棒球保存棒球的歷史新聞，典藏棒球的重要文物，同時打造一個讓使用者能發揮所長的互動平臺。有如此多的機會去充實、加值我們得以蒐集而來的資料/史料，皆是仰賴各界慷慨的協助：

聯合報提供在1961年至2006年間的歷史性新聞約5萬篇，照片約1千5百幅(採用…授權)。...

(本文當年創作至此，尚有資料未蒐集完成，但暫時就這樣罷)

我個人的觀察：改變是困難的。在臺灣，傳統的經營就是公司最大，出錢者最大，結構是由上至下的文化，觀眾不來我的問題不多，是政府不幫忙，是景氣不好，是人才難培育…。

林信成老師的計畫是靠大家的貢獻-所有的參與者才能完成的研究，如同臺灣這輝煌百年的棒球歷史。很難去想像如果當初沒有謝國城，沒有陳金鋒，沒嚴孝章，或者沒有今天的王建民，這一波波的熱潮沒有你我也不會有澎湃的感動。

我們都是一群抱著夢想的築夢人，期許臺灣的資訊/軟體人才能各長長才，數位的臺灣應該不只有一點大而已。希望棒協自己多努力，希望職棒自己多努力！

原作於2008.06.11
修訂於2009.03.28
發表於2014.06.01 (怎麼可以為了完整 拖這麼久，結果也未完成)

網站可以怎麼分類？(下 Types of Web Sites）

been waiting for you

由上面簡述的故事中，我們可以明白，現今發展中的大型網站與網路平臺都是由核心發展成現在經營的模樣。而這些初衷都很簡單，如：一個目錄、符合搜尋需求、建立人與人連結。

Yahoo! 發展成主題網站後，因應網友的需求，漸漸涵蓋更多新的主題，也透過拼購公司增加延伸主題，但核心還是一個目錄；Google 滿足搜尋需求後，透過商業與技術媒合資訊需求者、消費者與廣告者三方的心理，平衡出現行對許多人而言「爆利」的商業模式。

網站可以怎麼分類？(上: Types of Web Sites）

Milky Way 1 by Andrew Tallon, on Flickr

網站可以怎麼分類？最簡單的方式是，個人網站，以及群體網站，稍後再說明我的理由。但比較常見的分類是，個人網站(personal Web sites)、商業網站(commercial Web sites)、主題網站(organizational and topical Web sites)(Shelly & Campbell, 2012)。

分好後，我們來分析現存的三個大型的商業網站。

Facebook 的罪與罰(God and Human)

from fleedom

你Facebook上的朋友關心你嗎?
它說的「讚」，是真的「讚」?
它說的「like」，不是真的「like」?

FB是社群軟體。社群的定義大概就是社會底下因某種特殊原因形成的群體；軟體的定義大概就是人類思想延伸後的機器與數學邏輯。

FB是社群軟體，如果他於我生命中無法達成這個功能，我便往那個方向努力；FB有許多的功能是在告訴世人，關心的人少之又少，又或者可以說facebook突顯出現代人在相識當中的缺乏同理，以及只追求表面的社交行為。它的出現就只是為了把妹交朋友。

資訊無好壞‧人心難測(Less is More: Part II)

Halo
by vonvonvon

前文…但真正難搞的還是在人心。

今年11月，發生了一件對於我國資產極度傷害的事件。故宮珍藏品龍藏經多年來數位化的心血結精遭人監守自盜，圖謀私人的口袋。這件事情的嚴重性，文物典藏的損失或許其次，重要的是我國在典藏政策執行上出現了紕漏。這麼重要的數位化文物，如何可以任人隨意或輕易複製並且攜出，管控的流程如此粗糙便宜行事，是不是太小看這些文物的重要性，或太小看人類心中對資訊的貪念？

上面的情況僅是對內部機構產生較大影響，對於外界的影響或許事小，姑且再舉「博客來」的例子。

[UDN 聯合線上數位出版合作說明會] 紀要

UDN的定位：數位內容整合發行商
從2005→2009 的準備時間，並認為2010年是
它們認為數位內容的產業鍊是：

作者 → 出版社(行銷企畫) → UDN → 通路(Hami, Asus, 博客來) → 消費者 (UDN數位閱讀網+UDN數位閱讀館)

=UDN的團隊=
副總-李彥甫
研發-周暐達
行銷-陳芝宇
約有20人

=通路合作夥伴=
通路：博客來、中華電信(Hami)
硬體：台達電，2010年下半年會推出 中文電子書閱讀器
軟體：Asus(搭配小電腦)

=三種與出版社合作的模式=

方案	CP出資	拆帳比例
合作銷售	零出資	50%
獨家合作	零出資	60%
自有利用	支付製作費用	80%

協同製作：我目前還看不懂這個模式的差別。主要是在前製時有一個自動化平台，目前也尚未推出。

以上出版社所繳檔案格式為 Quark/Indesign+pdf檔或word檔。原紙本之OCR成本則必須再評估。

=三個案例=

個案	內容及行銷模式	收入
某機構	10本書，為專業內容，主要為圖書館購買	20萬
某出版社	10餘本，工具電子書，套書策略	10萬
某出版社	影音教科書	7 萬

=UDN目前製作的內容=

內容	例子	分析
多媒體嵌入	《心 經》	檔案達 60~70MB，依目前頻寬來看，已經不算太大，約2分鐘下載完。該內容亦授權給智慧藏，所以應 該要比較一下2家作出來的差別及優勢。
動態互動	格林童畫書	同上。
flash		要作原創格式，為舊有容內加值。這不是我們的市場。
最簡單的是採用「版面縮放自動排版軟體」，適合字數較多的書。	《賽 德克．巴萊》	依裝置去作排版效果，所以應該是純文字檔+css的相對排版(當介面變小時，縮小的是圖，而非文字)

=心得=
1. 最重要的一件事情：必須讓使用者習慣於付費，這個時間點就在現在，不能在重蹈音樂市場的覆轍。

2. 串起數位閱讀的大眾市場是需要強大的媒體、通路整合，3年內會有2家廠商出線，並引領市場(←這跟mp3音樂市場差不多)，然後眾出版社就會越來越傾向使 用這2家的服務。

3. 大陸或許會更快掌握數位出版，掌握華文世界的數位閱讀。國內的出版商應該好好團結起來。

4. 適合不同載具是一件非常重要的事，能在不同閱讀情境下使用。當然，最好的情況是有專屬的閱讀器，使用者才會"專注"體認到在從事閱讀這件事。

相關連結：
UDN 數位出版合作說明會 紀要
電子書會活下去，但電書機？/老貓
重新定義出版業：藍海在哪裡？/老貓

台灣棒球維基的聚會-社群經營(Meet wiki, meet users)

初次參加了台灣棒球維基的聚會，遇到了三位極積參與的使用者、台灣棒球百年特展的策展助理及推廣員，還有好久不見的忠諺學長。以下是我的心得：

1.參與者的力量
創站初期那幾位熱血的使用者，如羅倫佐、幻象兩千、子毓貓、Ateng、An5566dy… (還有很多啦)，感激這群使用者曾為這片園地付出的一切，令人感到同在共有的滿足，使用者參與的系統才有存在延續的意義。在企業的環境裡常常談到知識管理、團體合作、共同研發、創新，這些都是相同的議題，是要依靠社群中的每一份子貢獻一點一滴，(軟體)建設才能永續經營。任何的流失我們都是不願意見到的，也希望多些像小綾仔的女生參與貢獻。

籍由這次聚會我更加認識球迷朋友對棒球的熱情，任何一件小事對他們來說都是值得注目及討論的話題：球場上的誤判、球場數量的多寡、紅葉冒名出賽、職棒的經營手法等等，雖然他們(觀眾)不是政策的主導或球賽的執行者，更不可能是當中的投資報酬者(精神心靈層面上是!)，但任何一個聲音都應該被尊重，人心是需要被滿足的。這種服務態度是一個長久經營者應有的精神，這樣的滿足可以累積起更正向的使用者經驗，足以產生出更長期的報酬。投資不該只是在硬體/軟體之上，品牌、服務、人力等軟性價值導向的發展是臺灣產業更該用心經營的一塊。

在運動經營裡面(其實可以擴到到任何專業)沒有人是專家(幻象語)，人人有立場，人人得發言。(下一篇：執行者與數位內容)

可參考：

1. Wiki系統評估與社群經營之研究－以維基百科為例/游忠諺/淡江大學資圖系碩士論文
2. Co-creation and the new landscapes of design(pdf)
3. Recycle These Pixels: Sustainability and the User Experience/Jonathan Follett

IBM軟體發展策略

== 2008/3/26的演講 ==
講者：大中華區軟體產品處產業解決方案 陳永生總經理
演講題目：IBM 軟體策略
淡江資工所畢(當時在安居街樂業街)
76年8月退伍，76年11月2日(這不是剛好我滿4歲那天!)進入IBM工程師
初級→高級→顧問→ technical工程師
↘轉manager →consultant業務
(我想我就乖乖地當個information specialist，工程師不是我的性格)

== 90年代IBM的困境 ==
1992年開始虧損，轉型，併 PWCC(業務諮詢) →產業解決方案
===IBM賣硬體部門====
人太多，層級多，人力成本大
生產量不夠大，不如讓別人去以量制價(成本)
(這方面有相當多的書籍討論到，如：誰殺了IBM、IBM浴火重生)
===IBM的OS==
OS2 複雜，想太多，而是PC是給普羅大眾的，簡單親和
MS-DOS 親和

== 各營收比重 ==

Item	Revenue	Profit
硬體	30%	30%
服務	50%	30%
軟體	20%	40%

各家的硬體差別不大，功能相似

== 2002 Sam Palmisano時代 ==
*Move to high-value
*Intergrated globally and locally
*To facilitate innovation in global space
*Reshape value
=== 作為 ===
*將Innovation IT化
*Time to Market
*Flexibilty
*Service-oriented Architecture:Custormized for your industry
採購中心：2005年 換到中國琛圳

== IBM的軟體 ==
=== Leadership in Middleware ===
*OS:Microsoft
*Middleware:IBM > Oracle
*Enterprise Application:SAP > Oracle

=== 旗下的軟體品牌 ===
*Websphere
*Tivoli(併購)
*Rational(併購)
*Information Management
*Lotus(併購):企業組織溝通的入口

=== 軟體研發管理 ===
1.PM(專案管理)
2.軟體研發
　外包 2/3：臺灣的宏瞻、鴻威、緯創(local Info Service)
　自己內部 1/3
(全球化的策略，與在地化的思考，有時平衡點很難去抓，IBM是個很好的示範)

== 人力資源 ==
(這是回應臺下的問題)
資策會不再雇用研究所以下人才
IBM不分學歷，只看能力
Entry-Level-Training(ELT)：時間縮短，3個月

== IBM臺灣組織圖 ==
(無)
(演講中這張圖還滿清楚的，只是來不及畫完與理解。這個(矩陣式)組織值得學習。)
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這一陣子瀏覽到許多軟體、資訊服務廠商提供給系統開發者(developer)的參考資源，這塊是資訊組織可以去探究的一環，如何讓公司內部的文件(/知識/資訊)外顯化，有系統地提供給外部的人員，不偏不頗，有效有用。(涉及到的領域有知識管理、資源管理、資訊組織(資訊結構)、介面設計、使用者行為，我以後再來研究吧)

1. developerWorks-IBM's resource for developers
2. developer networkThe Yahoo! User Interface Library (YUI)
3. Design Pattern Library

Beta 6：數位的臺灣不只有一丁點大

今天又是充實的一天。早上唸書，下午上課，開會。整個人陷入思考當中。從紙本的資料找回數位內容，這層感受似乎又更加深一層。

From Infoweb

臺灣在整個資訊產業其實扮演著極為重要的角色，拿網路使用比例來說，根據Business 2.0(The World of the Internet)的整理，臺灣使用網路的人口占整人口的63%，是亞洲第4，在這張地圖中我們似乎看到一個資訊強國，在這個領域占有一席之地，但結果似乎並非如此，類似Youtube、del.icio.us、slideshare這些創意的服務很少發生在臺灣(所以很高興看到地圖日記的成功？)。如同林盈達先生(〈基因決定國家產業發展〉)所說的：「在軟體設計的產品以及企業…都需要大量與使用人員接觸，這種需要與人接觸互動非常頻繁才能產生穩定持續銷售的模式，台灣似乎不太擅長。也就是box moving business可以做得很好，但是service intensive business就比較不行」，這個基因怎麼改造(林盈達先生指的是「好鬥」)，或需不需要改造則是另一個層次的問題。我也在想我們這群「70後」是不是會為臺灣走出另一個方向。

2008年4月HBR，如：Google：會思考的創新引擎、哈佛個案研究:智財權生存戰 評論篇、「有聽沒到」的領導惡習、打造企業的「維基」基因，也都值得一看。

Free! Why $0.00 Is the Future of Business，如果看膩了「Open」的討論，不如看看原來「Free」可以是個夯的商業賺錢模式。在極其複雜的環境之下，怎麼保持簡單好用則是另一個不錯的目標：The Brash Boys at 37signals Will Tell You: Keep it Simple, Stupid。